Simon Sear, el fundador de Studio 44, describe su negocio como «una empresa de consultoría de próxima generación». Cuando se trata de realizar el cambio que la mayoría de las empresas necesitan ahora, dice, el problema con muchas firmas consultoras existentes que afirman especializarse en la transformación es que son buenas en un dominio u otro. Algunos son buenos para proponer ideas, mientras que otros son buenos para implementar proyectos. Studio 44 tiene como objetivo hacer ambas cosas, explica Sear.

“La etapa del prototipo es importante, pero es la ampliación de la idea lo que da resultados espectaculares”, dice. «También puede ser la parte más difícil: se trata de analizar los proyectos de tecnología de manera más completa».

¿Qué significa esto en la práctica? Un ejemplo es el trabajo reciente de Studio 44 con una empresa que necesitaba introducir las pruebas Covid-19 para empleados en sitios de todo el mundo. Sear llevó a cabo una serie de experimentos con la empresa para probar diferentes tecnologías, proveedores y enfoques operativos, pero también se centró en cuestiones más amplias como la comunicación con el personal y las discusiones con los sindicatos; luego, después de elegir un modelo que funcionó, Studio 44 ayudó a la empresa a implementarlo en toda la empresa.

Sear pasó la primera mitad de su carrera trabajando en puestos de alta tecnología en empresas de primer nivel como Enron y BP; más recientemente, trabajó como miembro del consejo de administración de la consultora BJSS, asesorando a clientes como Fidelity Investments y Deutsche Bank sobre la transformación impulsada por la tecnología, y también estableció Sparck como un ‘diseño de columna vertebral’ de la empresa.

Hace un año, Sear decidió hacerlo solo, lanzando Studio 44 como un proyecto para apoyarlo en la siguiente etapa de su vida profesional. “No se trata solo de ganar dinero; También quería construir algo con un propósito ”, reflexiona. «Mi función es ayudar a los líderes senior a pensar en cómo prepararse para el futuro y reconocer que el crecimiento debe ser gradual».

La buena noticia, sugiere Sear, es que este crecimiento gradual está al alcance. Está convencido de que el período posterior a la pandemia recordará los locos años veinte de hace un siglo, con las condiciones para un fuerte crecimiento pero también para un cambio social positivo.

La recuperación natural posterior a la recesión, combinada con un fuerte estímulo del gobierno y de las personas que gastan sus ahorros, puede respaldar un auge económico, dice. “Pero también está sucediendo algo a nivel social; hay una verdadera aspiración de cambio. El apoyo del gobierno a la agenda ambiental proporciona solo un ejemplo de cómo el crecimiento puede ser más sostenible, sugiere.

¿Cómo, entonces, capitalizar estas favorables condiciones? Sear cree que es fundamental aprender las lecciones de la crisis. «Covid-19 ha destacado algunas lecciones cruciales, pero estas pueden funcionar a nuestro favor en los mejores tiempos por venir», dice. Según él, los líderes empresariales, independientemente del tamaño de su organización, deberían centrarse en 10 lecciones aprendidas de la pandemia:

• Crea una misión común. A menudo, cuando no hay crisis, las organizaciones se entusiasman con su misión: está escrito, pero nadie lo compra. Si algo hizo muy bien la crisis, fue dar dirección, sugiere Sear.
• Satisfaga la necesidad de velocidad. El ritmo del cambio ya se estaba acelerando, pero la crisis lo aceleró; Las organizaciones ahora necesitan poder responder más rápido y con más agilidad que nunca, agrega Sear.
• Cambie la mentalidad del negocio. Muchas empresas han mantenido durante mucho tiempo creencias que limitan su capacidad para responder y transformarse, dice Sear. Estos supuestos deben rechazarse.
• Realice inversiones audaces. Las empresas exitosas de los últimos 12 meses fueron aquellas que históricamente habían invertido en nuevas formas de trabajar y apoyado nuevas propuestas audaces, argumenta Sear.
• Experiencia. En una década que se definirá por cambios y transformaciones rápidos, la experimentación rápida y económica debe estar en el ADN de una organización, dice Sear.
• Ponga a su mejor gente en sus mejores oportunidades. Sear cree que con el ritmo del cambio cada vez más rápido y la guerra por el talento que continúa intensificándose, los líderes deben lograr un equilibrio entre la necesidad de transparencia y equidad y reclutar rápidamente a las personas adecuadas en el lugar de trabajo. las posibilidades de éxito general de la organización.
• Enseñe más que nuevas habilidades digitales. Aproveche los éxitos de trabajar desde casa y una época de cambios e interrupciones, insiste Sear. Enseñar a los empleados nuevas estrategias cognitivas y comportamientos es esencial para permitirles adaptarse.
• Romper los silos. Covid-19 ha inspirado a líderes innovadores a reunir equipos polivalentes y darles espacio. Volver a modelos operativos más tradicionales sería un error, dice Sear.
• Sigue comunicándote. El ritmo de la interrupción y la incertidumbre durante la próxima década a menudo dejará a la gente estancada; Tenga la seguridad, sugiere Sear, al igual que lo hicieron los buenos líderes durante la crisis de Covid-19.
• Practica el capitalismo de las partes interesadas. “Los líderes deben construir un modelo cooperativo en el próximo período de transformación”, dice Sears. “Necesitan tener una visión a largo plazo, tener una estrategia que no solo garantice el rendimiento financiero a corto plazo, sino que invierta y parezca invertir en resultados positivos a largo plazo para todas las partes interesadas”.

Si bien eso parece mucho a seguir, el consejo de Sear es mantener las cosas lo más simples y enfocadas posible. “Recuérdese todos los días cuál es la misión de su organización, incluso si eso significa pegarla en el refrigerador”, dice. «Decida sus prioridades en función de los recursos y asegúrese de tener equipos lo suficientemente audaces y abiertos para aceptarlos».