Por Candice Lu, socia fundadora de Socios de la solución OnPrem, una empresa de consultoría y desarrollo de productos ubicada en Los Ángeles, Nueva York y Austin.

El reciente estudio “2020 Top Companies for Women Technologists” de AnitaB.org mostró que pueden pasar 12 años más para que las mujeres logren una representación equitativa con los hombres en los roles tecnológicos. Para muchos de nosotros, la representación tiene mucho que ver con la forma en que confiamos en nosotros mismos como profesionales. Mientras buscamos reclutar para acelerarnos hacia la paridad, vemos que la inclusión de género no es la única medida de una industria saludable. Esto es especialmente cierto cuando los nuevos participantes en cualquier industria tienen entre 20 y 25 años.

Trabajar más allá de las suposiciones de ser un joven en el trabajo fue uno de los primeros desafíos de mi carrera. Guiada por el ejemplo de mi madre, supe lo que era posible como mujer pionera. Había visto estos sueños hacerse realidad antes, pero como el más joven de la sala, no pensé que fuera mi lugar para hablar.

Sin darme cuenta, había comenzado a internalizar una jerarquía que supuestamente me silenciaría. Necesitaba una nueva perspectiva para lograr el progreso que merecía.

El miedo puede manifestarse de muchas formas. Ya fuera un verdadero inhibidor o percibido, estaba avergonzado. Después de todo, en mi mente, ¿por qué los ejecutivos 20 años mayores que yo querrían escuchar mis pensamientos? Me abstuve deliberadamente de hablar, pensando que se suponía que no debía hacerlo, que era demasiado joven o que los profesionales más experimentados me considerarían una falta de respeto.

Necesitaba ser empujado por mis mentores. La experiencia de hablar fue como el ejercicio de la confianza: sabía que si me caía, alguien estaría allí para alcanzarme. Con el tiempo, me he permitido ser vulnerable. Aprendí a aceptar mi miedo y arriesgarme. Ahora hablo públicamente con más facilidad. Cuando me dije “sí” a mí mismo, otros me siguieron. Mi edad se convirtió en una diferencia que honré y mis contribuciones fueron reconocidas por su mérito.

En un nivel más amplio, sigo creyendo que existe un sesgo relacionado con la edad en el lugar de trabajo y especialmente en la industria de la consultoría. El avance debe basarse en el mérito y no en los años. Sin embargo, tradicionalmente existe una brecha de cinco años entre el nivel gerencial y el nivel ejecutivo senior. Para las mujeres en particular, este tipo de estructura es un desafío. Muchas mujeres consideran formar una familia en su camino hacia la alta dirección. Mientras tanto, vemos mujeres talentosas que abandonan la industria. El nivel gerencial tiene la gran responsabilidad de ser completamente accesible, incluso en el sitio, con el cliente. El rol de alto ejecutivo suele ser más multifuncional y permite una mayor flexibilidad.

Una meritocracia apoya la reducción de la brecha de edad en el asesoramiento. Ray Dalio expresa hábilmente el valor de la meritocracia, que es el número uno en su lista de principios. Una meritocracia tiene muchas ventajas. Por ejemplo, anima a los jóvenes profesionales a compartir ideas con confianza, lo que en última instancia beneficiará a la empresa. Para las mujeres, esto acelerará su camino hacia la promoción y promoverá la flexibilidad. Una meritocracia también apoya un mejor ambiente de equipo y un mejor trabajo. Las personas se centran menos en los títulos y la edad y se centran más en ofrecer el mejor trabajo.

Una cultura basada en el mérito comienza valorando ideas diversas. En mi empresa, contamos con varios sistemas para dar espacio a las voces de todos los ámbitos de la vida y todos los niveles de antigüedad.

Los foros abiertos promueven el trabajo en equipo y la comunicación.

Tenemos una variedad de foros de soporte para que nuestros equipos se comuniquen abiertamente, y los creamos en tiempo real en función de lo que está pasando nuestro equipo. Este tipo de conversaciones sirven para romper el hielo. Son una necesidad para optimizar el trabajo en equipo y la comunicación. Cuando las personas se sienten más cómodas entre sí, son más directas y colaborativas.

La tutoría proporciona asesoramiento y una caja de resonancia.

Cada nuevo miembro del equipo de mi empresa recibe un mentor. Nuestros mentores pasan por un proceso de formación para poder orientar a los nuevos empleados no solo a través de proyectos sino también en sus carreras. Intencionalmente, nuestros mentores no están en la “línea de mando” de sus mentoreados y, por lo tanto, pueden ser cajas de resonancia imparciales que se especializan en ayudar a sus mentoreados a superar sus propias barreras.

Las cápsulas internas brindan exposición y visibilidad.

Hemos creado lo que llamamos vainas. Son grupos de personas que se ofrecen como voluntarios para participar en iniciativas internas enfocadas en áreas como la cultura y la diversidad. El objetivo es tener participación en toda la organización para que las políticas o servicios que implementamos reflejen verdaderamente las ideas de todo el equipo.

Los eventos internos crean una comunidad unida.

Antes de Covid-19, teníamos eventos anuales en los que todos iban a un solo lugar. Desde sus inicios, nuestra empresa se ha incorporado como fuerza laboral virtual. Cuando podemos estar juntos, lo aprovechamos al máximo y nos esforzamos por profundizar nuestras relaciones como seres humanos. Animamos a las personas a hablar sobre sus miedos, sus metas, su infancia. Profundiza las relaciones y crea un sistema de apoyo.

Construir una meritocracia en el lugar de trabajo es un paso importante en la dirección correcta. Pero reconocer el mérito no es el único paso necesario para avanzar.

En la industria de la consultoría, las ambiciones de crecimiento interno de una empresa pueden verse limitadas por los intereses y las percepciones de los clientes externos. Hasta hace poco, la junta estaba dominada por ideas heredadas de la jerarquía. Estas ideas excluyeron a los colaboradores porque no encajaban en un cierto molde familiar. Si bien hay algo que decir sobre el valor que aportan los años de experiencia, el trabajo que hacemos en paralelo es trabajar con nuestros clientes para empoderar a los recursos más jóvenes para que lideren de acuerdo con sus capacidades. Creemos que el cambio es progreso.

A medida que construimos verdaderas meritocracias, debemos ser conscientes de nuestros propios prejuicios conscientes e inconscientes para no crear inadvertidamente diferentes barreras que hemos trabajado para desmantelar. Al comprometerse con un enfoque basado en el mérito, desde nuestros colaboradores junior hasta los niveles de liderazgo, las empresas pueden mejorar la asignación de nuestra industria.